Innovación en empresas: 10 claves para tener éxito

Si no innovas, no sobrevives. En el contexto de mercado actual la innovación en empresas es imprescindible para competir y no morir en el intento. Pero la innovación no es la mejora continua que muchos conocemos y que está ligada simplemente a la adopción de nuevas tecnologías como el Cloud, la robótica, el internet de las cosas o la inteligencia artificial. La innovación debe ir mucho más allá, y ser capaz de desarrollar productos y servicios disruptivos, nuevos modelos de negocio llegando a transformar los mercados.

Sin embargo, crear una maquinaria de innovación corporativa “bien engrasada”, supone tener una apuesta clara desde un punto de vista estratégico, un presupuesto adecuado, y desplegar modelos, tanto organizativos como de procesos, modernos y ágiles.

Compartimos aquí algunas de las lecciones aprendidas que consideramos claves para tener éxito en la innovación en empresas. Estas provienen de la experiencia de directores de innovación de algunos sectores en constante evolución con los con los cuales venimos trabajando desde hace años y con los que organizamos una mesa redonda hace unas semanas.

Clave 1: Innovación en la empresa vs Estrategia

La innovación en empresas tiene que estar alineada con la estrategia, y la estrategia a su vez estará alineada con otras metas, por ejemplo, con la sostenibilidad. La innovación es un medio para alcanzar los objetivos marcados por la estrategia.

Desde la dirección de innovación hay que establecer escenarios en base a nuevas tecnologías emergentes y soluciones asociadas, e informar a los responsables de estrategia de estos escenarios. Y en función de las estrategias, decididas con conocimiento e información, ver en qué se invierten los recursos de innovación, decidir dónde se pone el foco.

Es habitual que haya discusiones entre el equipo de innovación y el de estrategia, debido a la dificultad inherente a intentar visualizar y adelantar el futuro. Aunque en muchas organizaciones hay la sensación de que se llega tarde a las disrupciones que les afectan a su negocio.

Clave 2: Una organización de innovación independiente

La experiencia demuestra que es necesario separar de forma muy clara el corto y el medio plazo, encapsulando el riesgo asociado a las innovaciones (o a los proyectos innovadores). No es factible que los que actúan de “pirómanos” del negocio, intentando buscar nuevas tecnologías y soluciones que agitan el negocio habitual, sean al mismo tiempo los “bomberos” que apaguen esos fuegos.

Al mismo tiempo, es difícil conseguir cierta independencia del negocio, pues siempre hay que estar conectado al mismo, para el intercambio de información y talento, y algunas veces esto puede hacer que se priorice el corto plazo.

En grandes organizaciones, se generan estructuras organizativas de innovación globales (por ejemplo, en empresas eléctricas como ENEL de: generación, distribución, comercialización, trading) y regionales (en el sector eléctrico por mercados, porque la regulación es por país). Estas estructuras pueden ser, por tanto, verticales o transversales o ambas, y fruto de su trabajo innovador pueden aparecer unidades de negocio que se desgajan una vez maduras.

Cada área tiene que tener su equipo de innovación, porque tiene que estar ligada al negocio. En el caso del sector de la salud, por ejemplo, la unidad de soluciones innovadoras (que no es la que hace investigación de base, sino que trata de sacar con éxito nuevos productos a partir de ésta) se focaliza en preparar el mercado para recibir nuevos productos innovadores.

Clave 3: Equipo creativo sí, pero muy cercano al negocio

Las personas que componen el equipo de innovación en empresas son fundamentales, y deben tener un perfil un tanto particular: motivación, paciencia y resiliencia.

Al mismo tiempo es necesario combinar distintos perfiles dentro del equipo, pues el área de innovación debe ser considerada más como una “unidad de nuevos negocios” con sus comerciales, sus ingenieros, sus economistas, etc. Un buen mix de estos podría considerar por ejemplo:

• Mantener los pies en la tierra, por ejemplo con ingenieros de fábrica dentro del equipo de innovación.
• Mantener foco en el cliente, por ejemplo involucrando a antiguos comerciales
• Imaginar cómo aplicar nuevas tecnologías, incluyendo a tecnólogos o gente que pueda inventar soluciones descabelladas …

Pero para que todo funcione, el liderazgo entre todos ellos tiene que estar equilibrado, para no irnos a los extremos.

Clave 4: Identificar y focalizarse en los desafíos del negocio

El gatillo o disparador para establecer y comenzar un proyecto de innovación en empresas es un desafíos o necesidad del negocio. Poner el foco en desafíos asegura que las posibilidades de acabar impulsando la cuenta de resultados sean muy altas, por cuanto es algo definido, que ayuda a centrar los esfuerzos, y además asegura un mayor apoyo de la organización. Una vez establecido el reto, se busca la mejor tecnología o innovación que lo hace posible, se desarrolla y se entrega una solución al negocio.

Existen métodos que ayudan a identificar los desafíos y oportunidades de negocio, que requerirán de soluciones, tecnologías e innovaciones para poder ponerlas en marcha y desarrollarlas. Y en un entorno cambiante, como el actual, cada vez son más importantes, pues ponen luz a esos posibles escenarios futuros.

Un ejemplo son los talleres con miembros de la organización, o con proveedores, o mucho mejor aún con clientes, para entender qué necesitan.

También se puede acudir a entrevistas personales (mejor si las realiza un tercero, por aquello de sentirse con más libertad para expresarse, a aquellos perfiles de la empresa  con mayor información, conocimiento y visión de futuro.

Con todo ello se puede generar un listado de retos y oportunidades, que una vez clasificado y filtrado, y muy importante, alineado con la estrategia, nos permite establecer el foco de nuestra innovación.

Se trata, en definitiva, de establecer un procedimiento reglado para descubrir aquellas ideas disruptivas provenientes de los recursos a nuestro alcance, y descubrir a los “Steve Jobs”, a los visionarios que siempre tendremos en nuestra organización.

Una buena práctica parte de diferenciar claramente entre tecnologías y soluciones. Alguien que trabaje en una gran empresa tecnológica como Apple sólo piensa en los clientes, no en las tecnologías (de alguna forma son agnósticos a la tecnología). Sólo una vez ideada la solución se buscan las mejores tecnologías para ponerla en marcha y desarrollarla hasta que funcione. Esto no quiere decir, claro, que no se deba estar al tanto de las innovaciones tecnológicas.

Clave 5: Foco y rigor

Se debe trabajar con mucho foco. Es mejor centrarse en un proyecto, aunque dentro de este sea necesario diversificar los caminos para resolver los retos, pero sin perder el foco; probando lo más rápido y barato posible, para alcanzar algún resultado tangible. Esto nos permitirá incorporarlo a la cuenta de resultados, multiplicándolo y escalándolo varias veces en el negocio. Por lo contrario, si optamos por abrir varios proyectos sin una gran meta definida, nuestros recursos se diluyen y no fructificarán.

También es clave emplear metodología y mucho rigor, aunque hay que tener cierto equilibrio entre rigor y un análisis exhaustivo que nunca termina porque queremos extraer el tercer decimal. Este rigor es necesario para generar confianza en el resto de la organización, que, junto con el siempre importantísimo apoyo de la alta dirección, hará que las piedras en el camino a la innovación sean menores.

La metodología debe exigir distintos requisitos y variables en función de la naturaleza del proyecto de innovación que se plantee. Por ejemplo:

• Lanzar un nuevo producto al mercado: Hay que tener en cuenta todas las variables para que ese proyecto sea vendible y puesto en el mercado con éxito, y eso requiere ser más estricto: precios, tamaño del mercado, fiabilidad del producto...
• En el caso de mejorar un proceso de fabricación se busca una mejora incremental, y el número de variables a considerar es menor.

Clave 6: Apoyarse en ecosistemas externos

La innovación abierta hoy en día es una práctica habitual en muchas empresas. Adoptar la innovación abierta supone aceptar una filosofía, modificar la cultura. Para resolver los retos del negocio hay que apoyarse en lo que se denomina ecosistema de innovación, donde están incluidos los empleados de la propia empresa.

No obstante, el peso del esfuerzo interno en relación con el peso externo puede variar según las compañías. Hay compañías que prefieren primar la innovación interna, sobre todo en temas “core”. A otras no les importa abrir los retos a externos buscando agilidad en algunos proyectos.

No es necesario saber hacer de todo, es más, suele ser contraproducente e ineficiente intentarlo, y es casi obligatorio apoyarse en ecosistemas de innovación externos, las grandes compañías lo hacen, y las pequeñas con más razón. Por supuesto, también hay puntos intermedios de equilibrio entre estas dos visiones.

En nuestra opinión siempre debe primar la innovación abierta, entre otras cosas por una simple economía de recursos.

Clave 7: Adaptarse para trabajar de manera abierta

Adoptar la innovación abierta supone adaptar nuestra forma de trabajar para colaborar con startups y pymes. Por ejemplo, se deben aligerar los modelos de contratos o acuerdos de colaboración, dejando de lado gran parte de los requisitos habituales para dar de alta en el sistema a proveedores, dado que es imposible que este tipo de empresas cumplan todos.

También es importante que el área de innovación en empresas se apoye en otras áreas o departamentos. Por ejemplo, para el caso de proyectos digitales hay que apoyarse en el departamento de IT, que son los que tienen el conocimiento. En este sentido, el área de innovación debe por tanto poner los medios y tener la habilidad para sumar y que todos los que deban intervenir en un proyecto estén coordinados. Todo esto independientemente de que la toma de decisiones recaiga o no en el departamento de innovación.

Clave 8: Uso de comunidades virtuales de innovación

Otra herramienta que funciona muy bien son las comunidades virtuales de innovación, con expertos y usuarios de tecnologías que se suponen de futuro, como blockchain, drones, etc.

A través de estas comunidades se conoce el estado de las nuevas tecnologías, aplicaciones y además se sabe a quién preguntar en caso necesario, pues se tienen identificados a los posibles expertos.

Los que están en dichas comunidades disfrutan también con ello, pues suelen ser temas que les gustan y en ciertos casos constituye un hobby para ellos.

Clave 9. Hand-over de proyectos al negocio

Si hay un momento crítico en el que hay que ser muy cuidadoso para la continuidad de los proyectos de innovación, es el momento en el que el proyecto se transfiere al negocio. Por eso es importante ver en qué momento “sueltas el bebé” (el proyecto), y quién se hace cargo de este, pues es fácil que en ese momento muera.

Una buena práctica es traspasarlo cuando ya hay un pedido en firme de un cliente (es el caso del Grupo Antolín), pues habrá no sólo interés del negocio por atenderlo, sino que además será una obligación.

Y una forma de medir con éxito el proceso de innovación en el caso de startups, es ver el ratio de iniciativas que se han convertido en proveedores, donde la media suele ser de 1 a 4.

Clave 10. Y siempre añadiendo valor al cliente

Aportar valor al cliente es un criterio claro para seleccionar los proyectos de innovación. Cuando se recibe valor se está dispuesto a pagar por él y entonces la innovación creada retorna la inversión realizada.

Un buen y visible ejemplo se puede ver hoy en día en el sector sanitario, donde hay actualmente muchos cambios. El reto se origina por la situación de los presupuestos sanitarios en los países europeos. Se está llegando al límite de financiación de los estados, y no es posible dedicar más recursos a la sanidad, sobre todo en estados cada vez más endeudados. Entonces, hay dos posibilidades:

• Optimizar los recursos sanitarios, esto es, conseguir el mismo o mejor nivel de servicio al paciente con igual o menor gasto por paciente, o
• Las empresas del sector dejan de aumentar la inversión en investigación, pues no podrán recuperarla.

Si el caso fuera el segundo, se irá a una dicotomía en la sanidad, pues habrá una sanidad para quien se la pueda pagar y otra inferior para quien no.

Una de las prácticas que se están adoptando es pasar de productos “de artistas” (las individualmente recomendadas por cada médico) a soluciones integrales. Un buen ejemplo es la diálisis:

• Con la diálisis, si se hace un seguimiento correcto y completo de cada paciente por la empresa especializada, se puede retrasar la entrada del paciente en diálisis 2 años respecto de la media actual.
• Esto origina un ahorro de 42.000€ por paciente y año, que multiplicado por los cientos de pacientes de cada hospital ahorraría millones de euros.
• Una cuarta parte de ese ahorro se puede emplear en financiar ese seguimiento, quedando tres cuartas partes a disposición del hospital para otros fines, además de mejorar la calidad de vida de los pacientes durante dos años.